काठमाडौं । अक्षय गोल्याण व्यावसायिक घराना गोल्याण ग्रुपका अध्यक्ष हुन् । मंसिर २४ गते वार्षिकोत्सवको अवसर पारेर अक्षयलाई अध्यक्ष चयन गरिएको हो । स्पेनबाट बिजनेस स्टडिजमा स्नातकोत्तर गरेर नेपाल फर्किएका अक्षय करिब नौ वर्षदेखि गोल्याण ग्रुप अन्तर्गतका विभिन्न कम्पनीमा सक्रिय छन् । 

६५ वर्षअघि सोहनलाल गोल्याणले थालेको व्यवसायसँगै यो व्यावसायिक ग्रुपको सुरुवात भएको थियो । विराटनगरबाट सुरु भएको गोल्याण ग्रुपको व्यवसाय हाल विश्वका करिब ६० देशमा फैलिएको छ । वार्षिक ४०० मिलियन अमेरिकी डलरको कारोबारसहित करिब १० हजार कर्मचारीलाई प्रत्यक्ष रोजगारी दिएको ग्रुपको दाबी छ । नेपालको उत्पादनमूलक उद्योग, नवीकरणीय ऊर्जा, कृषि र हस्पिटालिटी क्षेत्रमा यो ग्रुपले लगानी गरेको छ । 

अहिले अध्यक्ष बनेका ३७ वर्षीय अक्षय सोहनलालका नाति र पवन गोल्याणका छोरा हुन् । पछिल्लो समय राजनीतिक क्षेत्रमा पुस्तान्तरणको बहस चल्दै गर्दा व्यावसायिक क्षेत्रमा समेत नेतृत्व युवापुस्तालाई सुम्पिएर गोल्याण ग्रुपले पुस्तान्तरणको अभ्यासलाई कार्यान्वयन थालेको देखिन्छ । 

यसै सन्दर्भमा नयाँ नेतृत्त्वसँगै गोल्याण ग्रुपले लिने व्यावसायिक रणनीति तथा समग्र व्यावसायिक वातावरणको विषयमा केन्द्रित रही नवनियुक्त अध्यक्ष गोल्याणसँग रातोपाटीले कुराकानी गरेको छ । प्रस्तुत छ अन्तर्वार्ताको सम्पादित अंश : 

३७ वर्षकै उमेरमा गोल्याण ग्रुपको अध्यक्षमा नियुक्त हुनुभयो । जेनजी आन्दोलनले दिएको पुस्तान्तरण सन्देशलाई व्यावसायिक क्षेत्रमा कार्यान्वयन गरेर एउटा उदाहरण पनि बन्नुभएको छ । अबको दिनमा तपाईंको नेतृत्वमा गोल्याण ग्रुप अब कसरी अघि बढ्छ ? 

हाम्रो बिजनेस ग्रुपमा भएको पुस्तान्तरण पूर्व चेयरम्यानज्यूको दूरदर्शी दृष्टिकोण र समयको आवश्यकता अनुसार भएको सम्बोधनका रूपमा हामीले हेरेका छौं । वर्तमान परिवेशमा देशमा युवापुस्तालाई नेतृत्वमा आएको देख्ने चाहना बढिरहेको छ । यो राजनीतिक तथा व्यावसायिक दुवै क्षेत्रमा महसुस गरिएको विषय हो । यो निर्णय सोही गतिशीलतालाई आत्मसात् गर्ने हिसाबले भएको छ ।

मेरो व्यक्तिगत कुरा विदेशमा अध्ययन गरेर फर्किएपछि विगत नौ वर्षदेखि मैले यस ग्रुप अन्तर्गतका विभिन्न कम्पनीमा नेतृत्व लिएर काम गर्ने अवसर पाएँ । यस अवधिमा व्यावसायिक क्षेत्रमा हुनसक्ने सम्भावित सबै चुनौतीलाई सामना र समाधान गर्ने अनुभव हासिल गरेँ । यही अनुभवको आधारमा हाम्रो ग्रुपले मलाई यो जिम्मेवारीका योग्य भएको महसुस गर्‍यो भन्ने लाग्छ । 

कुनै पनि क्षेत्रमा नेतृत्वका लागि अनुभव र जोश चाहिन्छ । युवापुस्तामा बढी जोश हुन्छ, पुरानो पुस्तामा अनुभव । व्यावसायिक क्षेत्रमा चाहिँ बढी जोश चाहिन्छ कि अनुभव ? 

पक्कै पनि कुनै पनि क्षेत्रमा नेतृत्व गर्न अनुभव र जोशबीचको सन्तुलन अपरिहार्य हुन्छ । जोशले अगाडि बढ्ने ऊर्जा, नयाँ सोच र परिवर्तन ल्याउने तत्परता प्रदान गर्छ, अनुभवले त्यसलाई सही दिशा देखाउने, जोखिम व्यवस्थापन गर्ने र दिगोपन कायम गर्छ । हाम्रो ग्रुपको मूल मन्त्र भनेकै यी दुईलाई एकैसाथ अघि बढाउने रहेको छ । हामो ग्रुपको रणनीति अनुसार पनि कसैलाई महत्वपूर्ण जिम्मेवारी दिनुअघि ४ देखि १० वर्षसम्मको अनुभव, चुनौतीको सामना र समस्या समाधानको अभ्यास गराउनुपर्छ भन्ने रहेको छ । म आफैँ पनि त्यसरी नै आएको हुँ ।

तर अनुभव आफैँमा कहिल्यै पूर्ण हुँदैन । नयाँ प्रयोग र अभ्यास गर्दै गर्दा हामीले फरक-फरक समस्या भोग्नु परिरहेको हुन्छ । यसको सामना गर्दा यसले हामीलाई नयाँ अनुभव दिँदै जान्छ, यो निरन्तर सिकाइको प्रक्रिया पनि हो । 

त्यसैले नयाँ नेतृत्वले सधैं आफूलाई सिक्दै जाने र विकसित गर्दै जाने प्रणाली बनाउनुपर्छ । पुरानो सञ्चालन शैलीमा रहेका कमजोरीलाई सुधार्दै, अत्याधुनिक प्रविधि र प्रणालीलाई आत्मसात गर्दै व्यावसायिकता र पारदर्शितालाई उच्च प्राथमिकता दिएर अगाडि बढ्ने हाम्रो मुख्य रणनीति हो ।

नौ वर्षसम्म विभिन्न जिम्मेवारीमा रहेर यहाँसम्म आउँदै गर्दा तपाईंले कस्ता-कस्ता सुधारका प्रयास गर्नुभयो ?

नियमित व्यावसायिक क्रियाकलाप बाहेक हामीले पछिल्लो एक दशकमा पारदर्शिता र प्रभावकारिता प्रवर्द्धनका लागि विभिन्न प्रयास गर्‍यौं । यसबिचमा गोल्याण ग्रुप पुरानो प्रणालीलाई प्रतिस्थापन गरेर ईआरपी (इन्टरप्राइज रिसोर्स प्लान) जस्तो एकीकृत प्रणालीमा रूपान्तरित भयो । यसको कार्यान्वयनले तथ्यांकको सहज उपलब्धता र विश्लेषणात्मक क्षमता बढेको छ । हामीले म्यानुअल रुपमा गर्नुपर्ने कामलाई घटाउँदै गएका छौं । कर्मचारीहरूलाई नयाँ प्रविधि र परिवर्तनसँग अभ्यस्त बनाउन नयाँ सीप विकासको अवसर दिएका छौं, यसले समग्र मानव संशाधनको गुणस्तर बढाउँदै लगेको छ । 

पछिल्लो समय आएका आर्टिफिसियल इन्टिलिजेन्सका टुल्सलाई कसरी एप्लाई गर्न सकिन्छ भनेर हामीले काम गरिरहेका छौं, जुन अपरिहार्य कुरा पनि हुन् । 

तपाईंहरूले कृषि, पर्यटन वित्तीय क्षेत्रदेखि उत्पादनमूलक उद्योगसम्ममा व्यावसायिक साम्राज्य विस्तार गर्नुभएको छ । अबका दिनमा तपाईंको नेतृत्वमा यो ग्रुपले कसरी व्यावसायिक सिनर्जी ल्याउँछ ?

हाम्रो व्यवसाय विभिन्न क्षेत्रमा फैलिएको भएपनि सबै व्यवसाय गोल्याण ग्रुपको एउटै छाता संगठन अन्तर्गत सञ्चालित हुनु नै सिनर्जीको एउटा महत्वपूर्ण आधार हो । यो एकीकृत समूहलाई व्यवस्थापन र समन्वय गर्ने, स्रोत र विशेषज्ञताको आन्तरिक उपयोग गर्ने हाम्रो मुख्य रणनीति हो ।

हामीसँग विभिन्न क्षेत्रका दक्ष जनशक्ति (इन्जिनियर, जिओलोजिस्ट, हाइड्रोलोजी एक्सपर्ट, बैंकिङ विशेषज्ञ आदि) हुनुहुन्छ । उहाँहरू ज्ञान र अनुभवलाई आवश्यकता अनुसार अन्य कम्पनीमा प्रयोग गर्न सकिन्छ । यसले गर्दा बाह्य सल्लाहकारमाथि निर्भर रहनु पर्दैन, जसले लागत घटाउँछ र काममा दक्षता ल्याउँछ ।

हामीले म्यानेजमेन्टभित्र प्राविधिक (टेक्निकल) र कार्यगत (फङ्ग्सनल) दुवै तहमा सिनर्जी ल्याउने टेक्निकल सिनर्जी अन्तर्गत रिलायन्स स्पिनिङ मिल्सको विस्तारका क्रममा आवश्यक पर्ने ठुला औद्योगिक संरचना बनाउन हाइड्रो वा अन्य सिभिल परियोजनामा कार्यरत इन्जिनियरहरूलाई परिचालन गर्न सकिन्छ । 

फङ्ग्सनल सिनर्जी अन्तर्गत एचआर, फाइनान्स र बैंकिङ सम्बन्ध जस्ता क्षेत्रमा एउटा कम्पनीले स्थापित गरेको सफल अभ्यास र सम्बन्धलाई अर्को कम्पनीमा प्रयोग गर्न सकिन्छ । एकीकृत संरचनाले गर्दा प्रशासनिक र सहायक कार्यहरूका लागि स्रोतको दोहोरो लगानी आवश्यकता पर्दैन । यसले समूहको समग्र परिचालन लागत घटाउँछ र समूहलाई बाह्य जोखिमबाट बचाउँदै आन्तरिक रूपमा बलियो बनाउँछ ।

तपाईंहरूले विभिन्न क्षेत्रमा लगानी गर्नुभएको छ, व्यावसायिक सम्भावनाको बारेमा पनि अध्ययन गर्नुभएकै छ होला । तपाईंको दृष्टिमा नेपालमा सबैभन्दा धेरै व्यावसायिक सम्भावना भएका क्षेत्र कुन-कुन हुन् ?

नेपालमा व्यावसायिक सम्भावना र लाभका दृष्टिले दुई क्षेत्र अतुलनीय छन्, ऊर्जा र पर्यटन । जसलाई भगवानको देन नै भन्न पनि सकिन्छ । ऊर्जा नेपालको सबैभन्दा ठुलो आर्थिक सम्पत्ति हो । यो सबै समस्याको समाधान पनि हो भन्ने मलाई लाग्छ । ऊर्जा क्षेत्रको लाभ बहुआयामिक छ । यसमा इफिसियन्सी कायम गर्न सक्दा औद्योगिक लागत घट्छ । 

रिलायन्स स्पिनिङ मिल्सको मात्रै कुरा गर्ने हो भने हामीले वार्षिक ७० करोड रुपैयाँको बिजुलीमा खर्च गर्छौं । अहिले यसको लागत औसत ८ देखि साढे ८ रुपैयाँ पर्दै आएको छ । जबकि हामी आफैँले सोलार इनर्जी हामीले साढे पाँच रुपैयाँमा बेचिरहेका छौं । 

यहाँनिर खेर जाने बिजुलीको सदुपयोग गर्ने र चुहावट नियन्त्रण गर्ने हो भने लागत घट्न सक्छ । बिजुलीको मूल्य २० प्रतिशत मात्रै घट्ने हो भने पनि हाम्रो १५–२० करोड रुपैयाँ बचत हुन्छ । निरन्तर रुपमा गुणस्तरीय बिजुलीको सुनिश्चितता हुने हो भने महँगो खर्च गरेर जेनेरेटर प्रयोग गर्नुपर्ने आवश्यकता पनि रहँदैन, यसले अझै लागत घटाउँछ, उद्योगहरू फस्टाउँछन् ।  

यसबाट निर्यात बढ्छ र विदेशी मुद्रा सञ्चितिमा सुधार आई देशको समग्र आर्थिक स्वास्थ्य मजबुत हुन्छ । त्यसैले ऊर्जा नै समग्र देशको अर्थतन्त्रलाई टेवा दिने मुख्य आधार हो । हाम्रो समूहको अहिलेको मुख्य प्राथमिकता लगानी ऊर्जा क्षेत्रमा केन्द्रित गर्नु रहेको छ ।

अर्को सम्भावनायुक्त क्षेत्र चाहिँ पर्यटन हो । प्राकृतिक सुन्दरता र सांस्कृतिक सम्पदाका कारण नेपालमा पर्यटनमा अपार सम्भावना छ । पर्यटन नेपालको सबैभन्दा कम उपयोग गरिएको क्षेत्र पनि हो । यहाँको सम्भावनाको १० प्रतिशत पनि उपयोग हुन सकेको छैन । राजनीतिक स्थिरता भएमा यो क्षेत्रमा हुने लगानीले ठुलो फड्को मार्न सक्छ । हाम्रो प्राथमिकता पनि ऊर्जापछि समूहको दोस्रो प्राथमिकता पर्यटन क्षेत्रमा रहेको छ ।

तेस्रो सम्भावना भनेको आईटीको हो भन्ने मलाई लाग्छ । नेपाली युवाहरूमा अद्भूत क्षमता भएपनि विभिन्न समस्याका कारण यसको उपयोग हुन सकेको छैन । तर भविष्यका लागि ठुलो सम्भावना बोकेको क्षेत्र यो हो । हामीले आईटी क्षेत्रमा प्रत्यक्ष रुपमा लगानी गरेको अवस्था चाहिँ अहिलेसम्म छैन । तर यो क्षेत्रमा अघि बढ्ने हो राम्रो सम्भावना छ भन्ने मलाई लाग्छ । 

अब रिलायन्स स्पिनिङ मिल्सको कुरा गरौं । यो कम्पनी आईपीओ सार्वजनिक निष्कासनको क्रममा छ । संस्थागत लगानीकर्ता, म्युचुअल फण्ड र विदेशमा बस्ने नेपालीका लागि त सेयर बिक्री पनि भइसक्यो । सर्वसाधारणका लागि सेयर निष्कासनको हुँदै गर्दा यो कम्पनीले लगानीकर्तालाई प्रतिफलको सुनिश्चितता गर्छ भन्ने विश्वास कसरी दिलाउनुहुन्छ ?

रिलायन्स स्पिनिङ मिल्सको आईपीओ प्रक्रियामा जाँदै गर्दा हामीले आफ्नो सबै कुराहरू विवरणपत्रमा उल्लेख गरेका छौं, हाम्रो पोजिसन के हो भन्ने कुरा त्यसमा हेर्दा सबै कुरा थाहा भइहाल्छ । जहाँसम्म प्रतिफलको सुनिश्चितताको कुरा छ, म के भन्न चाहन्छु भने हाम्रो आईपीओमा अनुमतिप्राप्त संस्थागत लगानीकर्ताले लगानी गर्नुभएको छ । म्युचुअल फण्डबाट त करिब १८ गुणा बढी आवेदन परेको छ । विदेशमा बस्ने नेपालीलाई पनि त्यही गुणामा आवेदन परेको अवस्था छ । हाम्रो अवस्था मजबुत नभएको भए उहाँहरूले लगानी नै गर्नुहुने थिएन होला ।  

रिलायन्स इन्डस्ट्रिज ३२ वर्ष पुरानो कम्पनी हो । हामीसँग करिब चार हजार कर्मचारी छन्, सुस्थापित र व्यवस्थित व्यवस्थापन छ । कम्पनीले नेपालको कुल निर्यातमा लगभग ५ प्रतिशत योगदान दिँदै आएको छ । आर्थिक वर्ष २०८१/८२ मा कम्पनीको कारोबार एक हजार करोड हाराहारीमा थियो । यसबाट करिब ५८ करोड रुपैयाँ नाफा भएको थियो ।

अहिले आईपीओबाट हामीले जति रकम संकलन गर्दैछौं, त्यो पनि उत्पादन क्षमता र प्राविधिक स्तर बढाउनकै लागि प्रयोग गर्ने योजना हो । हामीले पुरानो ऋण तिर्न आईपीओ ल्याउन लागेका होइनौं । यो नै हामीमाथि विश्वास गर्ने आधार हो । 

रिलायन्स आफैँमा निर्यातमा आधारित उद्योग हो । गन्तव्य मुलुकमा यस्तै प्रकारको उत्पादन गर्ने कम्पनीको तुलनामा रिलायन्स स्पिनिङ मिल्सको प्रतिस्पर्धा र लाभको अवस्था कस्तो छ ?

रिलायन्स स्पिनिङ मिल्स तीन दशक भन्दा धेरै समयदेखि निरन्तर सफल रुपमा सञ्चालनमा रहनुले नै यसको बलियो प्रतिस्पर्धात्मक अवस्था राम्रो छ भन्ने देखाउँछ । यदि कम्पनीले प्रतिस्पर्धा गर्न नसकेको भए त यतिबेलासम्म चल्न र निरन्तर निर्यात गर्न सम्भव हुँदैनथ्यो होला । तर कम्पनीले हरेक वर्ष आफ्नो उत्पादन र निर्यात बढाइरहेको छ । 
 
रिलायन्सको प्रतिस्पर्धात्मक लाभको क्षेत्र भनेको यसको विश्वस्तरीय गुणस्तर हो । नेपाली धागो उद्योगले अन्तर्राष्ट्रिय स्तरको गुणस्तर कायम गरेका छन् र गुणस्तरमा हामीले कहिल्यै सम्झौता गर्दैनौं भन्ने मान्यता स्थापित भएको छ । नेपालमा भएका सबै स्पनिङ मिल्सप्रति यो विश्वास कायम रहेको अवस्था छ ।  

हाम्रो अर्को बलियो पक्ष भनेको कम्पनीको निश्चित ग्राहक आधार हो । रिलायन्सको धागो विशिष्ट र गुणस्तरमा विश्वास गर्ने ग्राहक वर्गमा लक्षित छ । यो ग्राहक आधारलाई नयाँ वा कम गुणस्तरका प्रतिस्पर्धीले सजिलै जित्न सक्दैनन् । प्रतिस्पर्धाका मुख्य चुनौती चाहिँ आन्तरिक लागत नियन्त्रण नै हो । धागो उद्योगको मुख्य लागत विद्युत खपत र जनशक्तिमा लाग्छ । मैले भनिसकें, अहिले पनि चौबीसै घण्टा निरन्तर र गुणस्तरीय बिजुली आपूर्ति हुन सकेको छैन । यसले हाम्रो लागत बढाइरहेको छ । 

जनशक्तिको कुरामा हामीले सामाजिक सुरक्षा लगायत सबै पक्षलाई पालना गर्दा अन्यत्रभन्दा केही महँगो छ । यद्यपि हामी यो सुविधामा प्रतिवद्ध छौं । अहिलेको अवस्थामा विद्युतको गुणस्तरीय आपूर्ति सुधार गर्न सक्ने हो भने हाम्रो लागत अझै घट्ने र प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता झन् बलियो हुन सक्थ्यो ।

अब समग्र व्यवसायिक अवस्थाको विषयमा कुरा गरौं । नेपालमा बिजनेस कम्युनिटीमाथि आम मानिसको सकारात्मक धारणा छैन । जेनजी आन्दोलनमा पनि व्यावसायिक क्षेत्र निशानामा परे । यसलाई तपाईंहरूले कसरी लिनुभएको छ ? व्यावसायिक अहिले मनोबल कस्तो छ ? 

नेपालमा व्यावसायिक क्षेत्रप्रति आम मानिसको धारण नकारात्मक छ भन्ने कुरा सत्य नै हो । यो क्षेत्रका केही व्यक्तिले सीमित व्यक्तिले प्रणालीको दुरुपयोग गरेर गलत तरिकाले धन आर्जन गरेकाले यसको असर सर सबैले खेप्नु परिरहेको छ भन्ने मलाई लाग्छ । केही सीमित व्यक्तिका कारण अहिले सम्पूर्ण व्यावसायिक क्षेत्रलाई एउटै बास्केटमा राखेर हेर्ने प्रवृत्ति स्थापित हुन पुगेको हो ।
 
जेनजी आन्दोलन नागरिकहरूमा लामो समयदेखि रहेको यही असन्तुष्टि, फ्रस्ट्रेसन र अन्यायबोधको स्वाभाविक विस्फोट थियो । यो देश र प्रणालीका लागि अत्यावश्यक झड्का थियो भन्ने हिसाबले हामीले यसलाई हामीले बुझेका छौं । त्यसैले हाम्रो मनोबल अहिले पनि उच्च छ ।
 
घरभित्र समस्या आउँदा यसलाई समाधान गर्ने हो । नेपाल हाम्रो घर हो, त्यसैले मनोबल घटेर लगानी नै नगर्न भन्ने छुट हामीलाई हुँदैन । यो समस्यालाई सुल्झाएर अगाडि बढ्नु नै एक मात्र विकल्प हो । त्यसैले मनोबल कमजोर गर्नुको सट्टा यो देशको लागि केही गर्ने जिम्मेवारी झन् बढेको महसुस गरेका छौं ।

व्यावसायिक क्षेत्रप्रति समाजमा सकारात्मक धारण बनाउन के गर्न सकिन्छ, यसमा तपाईंहरूको योजना के छ ?

हाम्रो ग्रुपले सक्रिय रूपमा समाजसेवामा योगदान दिने निर्णय रणनीति लिएको छ । यस योजना अन्तर्गत बालबालिकाको शिक्षा र ज्येष्ठ नागरिकको स्वास्थ्य क्षेत्रमा योगदान दिने दीर्घकालीन योजना बनाएको छ । हामी आफ्ना कर्मचारीहरूसँग मिलेर समुदायसँग प्रत्यक्ष जोडिने र हामी नेपालकै लागि काम गरिरहेका छौं भन्ने सन्देशलाई स्पष्ट रूपमा पुर्‍याउन प्रयास गर्नेछौं ।

 
हामीले जेनजी आन्दोलनका सहिदका बालबालिकाहरुका लागि १२ कक्षासम्म छात्रवृत्ति प्रदान गर्ने योजनालाई कार्यान्वयनमा लगेका छौं । सहिद परिवारका ३४ बालबालिकाका लागि वार्षिक साढे १ करोडभन्दा बढी हामीले शिक्षामा खर्च गर्दैछौं । सामाजिक उत्तरदायित्व अन्तर्गतको यो दीर्घकालीन योजना हो । छात्रवृत्ति योजनामा विद्यार्थीको मासिक शैक्षिक शुल्क, खाना तथा खाजा, छात्रावास, यातायात, अतिरिक्त क्रियाकलाप, विद्यालय पोशाक, स्टेसनरीलगायत समावेश छन् । 

यसका अतिरिक्त शैक्षिक वृत्ति योजनामा समेट्न नसकिएका सहिद परिवारका लागि सहिदका बुवा–आमाको स्वास्थ्य बीमा योजना पनि कार्यान्वयनको प्रक्रियामा छ । भावी पुस्ताका लागि राम्रो वातावरण र अवसर सिर्जना गर्नु नै वर्तमान व्यवसायीहरूको सबैभन्दा ठुलो जिम्मेवारी हो भन्ने लागेरै हामीले बालबालिकाको शिक्षामा सहयोग गरेका हौं ।

एक दशकदेखि व्यावसायिक क्षेत्रमा सक्रिय हुनुहुन्छ । यो अवधिमा समग्र व्यावसायिक वातावरण र प्रणालीमा कस्तो परिवर्तन भइरहेको महसुस गर्नुभएको छ ?

विगत नौ-दश वर्षको अवधिमा नेपालको व्यावसायिक वातावरणलाई मूल्याङ्कन गर्दा यसमा चुनौती र अवसरका दुवै पाटोलाई सँगै नियाल्नुपर्छ । विकसित देश वा भारत, बंगलादेशजस्ता छिमेकी मुलुकको तुलनामा नेपालको समग्र प्रणाली र भौतिक पूर्वाधारमा ठुलो कमी छ । यहाँ प्रक्रियाहरूमा पारदर्शिताको अभाव पनि छ । नियमहरूको पूर्ण पालना हुँदैन र निर्णय प्रक्रिया निकै जटिल छ । यो प्रणालीगत अपरिपक्वताले व्यावसायिक क्षेत्रलाई काम गर्न गाह्रो बनाउँछ । 

तर यही कमजोरी नै नेपालमा व्यवसायका लागि ठुलो अवसर पनि हो । प्रणाली कमजोर हुँदा त्यसलाई सुधार गर्ने, नयाँ व्यवस्थित तरिका स्थापित गर्ने र त्यसको उपयोग गर्ने अवसर छ । यदि सबै उद्यमीले इमान्दारिता, नैतिकता र समर्पणका साथ काम गर्ने हो भने नेपालले तीव्र गतिको आर्थिक वृद्धि हासिल गर्न सक्छ ।

विगत एक दशकमा देखिएका महत्त्वपूर्ण परिवर्तनहरू सकारात्मक दिशातर्फ उन्मुख छन् भन्ने मलाई लाग्छ । व्यावसायिक वातावरण उतारचढाव भएपनि वर्षैपिच्छे प्रणालीगत सुधार भइरहेका छन् । डिजिटल भुक्तानी प्रणालीको विकासले ग्रामीण क्षेत्रसम्म कारोबारलाई सहज बनाएको छ । कम्पनीहरूले पनि यस अनुसार आफ्नो आन्तरिक प्रणालीको पुनर्निर्माण गर्दै गएका छन्, जुन सकारात्मक कुरा हो ।

अहिले नेपाल जनसांख्यिक असन्तुलनको चपेटामा छ । युवाहरू विदेशिँदै जाने र बालबालिका र वृद्धवृद्धा नेपालमा बस्ने प्रवृत्ति छ । यसले व्यावसायिक क्षेत्रमा कस्तो असर पारेको छ भन्ने महसुस गर्नुभएको छ ?

पक्कै पनि रोजगारीका लागि युवाहरू विदेशिने क्रमले देशभित्र जनशक्तिको व्यवस्थापन र उपभोगको अवस्थामा असर गर्छ । तर हाम्रो समूहको हकमा यसको असर कम मात्रै छ । हाम्रो मुख्य व्यवसायहरू औद्योगिक प्रकृतिका भएकाले उपभोक्ता बजार जस्तो सिधा र तत्काल असर परेको छैन ।

पर्यटन क्षेत्रमा चाहिँ जनशक्ति अभावको चुनौती अलिकति छ । युवाहरू विदेश जाँदा दक्ष र अर्ध दक्ष कामदार पाउन गाह्रो भएको छ । तर डिमान्डमा ठुलो असर परेको छैन । टुरिजम सेक्टर रिभाइभ हुने क्रममा नै रहेको पाएका छौं । 
  
जेनजी आन्दोलनपछि हाम्रो ग्रुपभित्र यो अवस्था अझै सुधार भएको पाएका छौं । यहाँ जागिर छाडेर विदेश जाने कर्मचारीको सङ्ख्या अहिले घटेको छ । आन्दोलनअघि महिनामा सरदर एक-दुई जना कर्मचारी विदेश जाने गरेको अवस्था थियो, आन्दोलनपछि अहिलेसम्म कोही पनि बाहिर जानुभएको छैन । अरु ठाउँमा अवस्था के छ भन्ने थाहा छैन, तर युवा पलायनको चुनौतीलाई देशमै व्यावसायिक अवसरहरू सिर्जना गरेर र विश्वासिलो भविष्यको सुनिश्चितता दिएर मात्रै सम्बोधन गर्न सकिन्छ ।